Как работать с ИИ, не пугая сотрудников?

ИИ пугает ваших сотрудников? Не удивительно. Поскольку машины всё чаще выполняют интеллектуально сложные задачи, которые раньше были уделом людей, ваши сотрудники чувствуют себя более отверженными и менее нужными, чем когда-либо. И эта проблема усугубляется. Восемь из десяти организаций заявляют, что их главная технологическая цель – гиперавтоматизация – сквозная автоматизация как можно большего числа бизнес-процессов. Руководители склонны стремиться к этой цели без какой-либо обратной связи с сотрудниками – людьми, чьи рабочие места и жизни пострадают от её достижения. Но десятилетия исследований, посвященных внедрению новых технологий на предприятиях, снова и снова доказывают одну вещь: Самые умные руководители ставят во главу угла участие рядовых сотрудников на протяжении всего процесса внедрения.

Если сотрудники исключены из этого процесса, они не хотят работать с ИИ, не доверяют его возможностям и сопротивляются даже тем позитивным изменениям, которые происходят благодаря его использованию. Тем не менее, если всё сделано правильно, сотрудничество человека и ИИ представляет собой наиболее перспективный способ работы. Возможно, они не всегда являются самым быстрым, дешевым или простым способом внедрения и использования искусственного интеллекта, но альтернатива, исключающая работников, не является альтернативой вообще. В качестве примера можно привести попытку использовать Copilot – инструмент, разработанный GitHub для автоматической генерации кода – для создания 1 692 программ без участия людей. Сорок процентов этих программ имели критические недостатки в системе безопасности.

В этой статье мы рассмотрим, что мешает руководителям привлекать рядовых сотрудников к участию в проектах ИИ, как они должны моделировать инклюзивное поведение и что должна сделать ваша организация для развития практики ИИ, учитывающей интересы сотрудников. Эти методы помогут повысить эффективность вашей работы в долгосрочной перспективе и повысить вероятность того, что ваши сотрудники будут счастливы, продуктивны и вовлечены в работу.

Комфорт, который приносит ИИ

Невозможно вовлечь всех в процесс внедрения ИИ, если вы сами не принимаете в нём активного участия. Но руководители компаний часто спрашивают меня, как они могут руководить преобразованиями на основе ИИ, если у них нет личного опыта работы с этой технологией.

Бизнес-лидеры не обязаны быть экспертами в области ИИ. Они должны быть достаточно подкованы в вопросах ИИ, чтобы осознать преимущества технологии для организации и её заинтересованных сторон. После внедрения ИИ руководители должны научиться расширять возможности и стимулировать взаимодействие человека и ИИ. Например, они должны уметь определять возможности интеграции ИИ в повседневные рабочие процессы и предвидеть его потенциальные преимущества для команд и проектов, связанных с этой технологией. Одним словом, обучение должно быть частью их постоянного лидерства в области ИИ.

Некоторые менеджеры задаются вопросом, нужно ли им становиться профессиональными кодерами, чтобы быть эффективными лидерами. В действительности им нужен не опыт кодирования, но фундаментальное понимание технологии.

Основы искусственного интеллекта

Большинство руководителей знают, что инструменты ИИ – это вычислительные системы, обладающие способностью к автономному обучению. Они понимают, что ИИ может учиться на больших массивах данных и заниматься распознаванием образов и решением проблем. Вероятно, они уже видели, как он используется в различных организационных приложениях: сканирование резюме соискателей, оценка эффективности работы сотрудников, оптимизация планирования задач, управление запасами и автоматизация повторяющихся задач, чтобы сотрудники могли изучать новые идеи и продвигать инновации, а не считать виджеты. Именно способность ИИ к обучению – использование алгоритмов для обработки новых данных и изменения вычислений информации на основе этих данных – приводит к сравнениям с человеческим интеллектом. Но слишком многие руководители компаний негласно полагают, что ИИ может занять практически любую должность, которую занимает человек.

Реальность такова, что ИИ не может мыслить как человек, и он не так уж и креативен. Во-первых, он не генерирует новых идей; его идеи содержатся в наборах данных, которые он получает. Даже самые совершенные системы ИИ не могут извлечь смысл из обучения, как это делают люди. Они не могут проводить аналогии и оценивать культурные и контекстуальные нюансы. В то время как человек способен уловить глубинные смыслы и сложные нюансы деловых разговоров, ИИ не может определить, когда сказанное противоречит подразумеваемому. Например, вопрос «Вы это сейчас серьёзно?» он интерпретирует как простую просьбу подтвердить серьёзность намерений. Большинство людей поймут, что собеседник недоволен тем, что ему предлагают.

Руководители компаний, достаточно подкованные в вопросах ИИ, понимают, что эта технология может многое сделать для повышения эффективности работы и общего функционирования организации. Они также должны понимать, что технология не может полностью заменить человека и, что самое важное, не может думать за нас.

Три способа, с помощью которых ИИ может оттолкнуть сотрудников

После того как вы убедились в своей способности обсуждать и отстаивать внедрение ИИ, вам нужно будет вызвать энтузиазм у рядовых сотрудников, что не так-то просто. Чтобы быть эффективным руководителем, вы должны понять, почему ИИ вызывает разлад между вашими работниками и руководством, и найти способы преодолеть разрыв между тем, что они чувствуют по отношению к нему, и тем, что вы хотели бы, чтобы они чувствовали. Кроме того, вам необходимо предотвратить территориальный и трайбализм, который может возникнуть, когда одна группа контролирует ИИ, а другая даже не понимает его.

Вот три распространенные причины отчуждения работников:

1. Сотрудники теряют самостоятельность и становятся циничными. Не так редко встречаются ситуации, когда человек, желающий получить в банке кредитную карту, сталкивается с отказом из-за решения алгоритма. При этом сотрудник банка не имеет возможности объяснить недовольному клиенту конкретную причину отказа. Результатом становится плохое обслуживание клиентов и упущенные бизнес-возможности.

2. Людям достаётся самое трудное. Когда вы автоматизируете легкие задачи, а сложные и эмоционально тяжелые оставляете людям, это негативно сказывается на благополучии ваших работников. Исследование, проведенное в 2021 году ВШЭ, показало, что чем больше автоматизации внедряется на рабочих местах, тем хуже становится здоровье сотрудников и их удовлетворенность работой.

3. Сотрудники не понимают ИИ и сопротивляются ему. Как правило, люди предпочитают работать с людьми и получать советы от них, а не от ИИ. Вы должны знать об этом предубеждении и понимать, что сотрудники будут реагировать на технологию скорее эмоционально, чем рационально – даже если она докажет своё превосходство над человеком.

Если вы хотите, чтобы внедрение ИИ было всеобъемлющим, вы должны позиционировать себя как посредника и фасилитатора во взаимодействии человека и ИИ. Вы должны обеспечить сотрудникам адекватную поддержку и обучение, чтобы они могли эффективно взаимодействовать с системами ИИ, а также создать для них возможность обратиться к человеку, если взаимодействие пойдет не так. Если сотрудники будут чувствовать, что их действительно вовлекают в процесс работы с ИИ, они будут менее обеспокоенными.

Неспособность быть инклюзивным может даже привести к активному сопротивлению. Например, когда за рабочими местами на упаковочных предприятиях Amazon «присматривали» алгоритмы искусственного интеллекта, они стали более травмоопасными. Работников заставляли держать высокие показатели производительности, при этом у них практически не было возможности передохнуть, и их могли без разбора уволить за невыполнение поставленных задач. Разочарованные, они подписывали петиции и собирались у складов, объединившись под лозунгом «Мы не роботы!».

Если вы хотите избежать сопротивления со стороны сотрудников при внедрении ИИ, вы должны вывести их из зоны комфорта и при этом убедиться, что они понимают, почему вы это делаете. Они должны знать, как вы планируете заботиться о них во время этого перехода. Вам придется запастись терпением, поскольку работникам потребуется время и усилия, чтобы познакомиться с ИИ и понять, как он может помочь им в работе.

ИИ создаёт разлад

Помимо того, что внедрение ИИ вызывает сопротивление, оно может подорвать инклюзивность, укрепив в вашей организации разлад тремя способами:

Во-первых, поскольку глубокие знания и опыт, необходимые для понимания и эксплуатации систем ИИ, зачастую имеются только у технических специалистов, сотрудники других отделов (например, HR, операционного и маркетингового) могут испытывать трудности при взаимодействии с ИИ. Но им необходимы ноу-хау, чтобы использовать его таким образом, чтобы он соответствовал их собственным бизнес-целям.

Во-вторых, право собственности на данные и доступ к ним могут быть спорным вопросом между отделами. Системы ИИ в значительной степени опираются на данные для обучения и принятия решений, но отдельные команды могут иметь собственные хранилища данных и не желать или не иметь возможности делиться ими с другими.

В-третьих, влияние ИИ на разные команды будет разным: Одни могут находить его более полезным, чем другие, а некоторые могут видеть, что он используется для автоматизации их задач в большей степени, чем задач других отделов. Когда разные команды чувствуют большую или меньшую угрозу (или выгоду) от внедрения ИИ, они могут перейти к изолированному поведению, избегая сотрудничества и обмена информацией для защиты собственных интересов.

Сопротивление сотрудников часто приводит к созданию организации, в которой эксперты по ИИ и эксперты по бизнесу работают отдельно. Люди мысленно замыкаются в себе и живут в рамках своей собственной компетенции. А когда ИИ внедряется по-разному в разных подразделениях, ресурсы могут дублироваться или использоваться не полностью, что ограничивает возможности руководителей по расширению масштабов технологии в масштабах всей организации. Команды могут собирать, хранить и управлять данными независимо друг от друга, что приводит к несоответствиям, избыточности или неполным наборам данных. Это может помешать вам использовать весь потенциал данных. Когда отделы работают изолированно, межфункциональное сотрудничество и междисциплинарное решение проблем становятся невозможными. Ваша задача как руководителя, ориентированного на всестороннее развитие, – подчеркнуть важность сотрудничества и добиваться внедрения технологических и организационных решений, таких как централизация данных для анализа в «облачных» инструментах.

Чтобы решить все эти проблемы, вам необходимо изменить культуру вашей организации.

Более эффективная и инклюзивная модель для ИИ

Как руководитель предприятия, вы должны сделать так, чтобы люди чувствовали себя полноправными членами вашей организации – они должны иметь возможность работать как люди, сотрудничая с ИИ в каждом автоматизированном процессе. Например, ИИ может быстро создавать код для новых программ, но для устранения недостатков безопасности и других неполадок необходимы сотрудники.

Всеохватывающий подход позволит сотрудникам чувствовать себя хозяевами процесса внедрения, снизит неприятие технологии и повысит доверие к ней. Эти результаты помогут эффективнее интегрировать технологию в рабочий процесс ваших сотрудников и повысят вероятность создания ценности для всей организации (вместо того чтобы создавать лишь изолированные, а значит, незначительные эффекты). Чтобы достичь их, организация должна последовательно следовать четырем практикам.

Создайте пространство и время для социальных связей. Работая с искусственным интеллектом, люди вынуждены проводить много времени перед экранами компьютеров, общаясь с машинами. Это ограничивает их взаимодействие с другими людьми. Опрос, проведенный в 2022 году ВЦИОМ, показал, что основное беспокойство людей по поводу присутствия искусственного интеллекта в их жизни заключается в том, что он изолирует их от других людей. На вас, как на руководителе, лежит важная ответственность за развитие социальных связей ваших сотрудников, что вы можете делать с помощью мероприятий и онлайн-сообществ внутри и за пределами организации. Например, цифровые андеррайтеры часто выдают страховые полисы, даже не встречаясь с заявителями. Можно предложить им проводить еженедельные встречи с другими андеррайтерами и с людьми, создавшими используемую ими систему искусственного интеллекта, чтобы обсудить возможные улучшения. Компания Яндекс позволяет своим водителям, которые находятся под постоянным контролем алгоритмов и в результате чувствуют себя дегуманизированными, звонить другим сотрудникам организации, когда им нужна помощь или у них возникает вопрос.

Обеспечьте сотрудничество между техническими и нетехническими командами. Как руководитель, знающий толк в ИИ, вы должны знать, что успешное сотрудничество между людьми и искусственным интеллектом происходит в рамках разных дисциплин. Ваши технические и бизнес-эксперты не должны отступать в свои отдельные уголки, буквальные и виртуальные. Поэтому создайте разнообразные команды, которые будут работать вместе над внедрением ИИ. Например, бизнес-эксперты могут объяснить техническим специалистам, какие цели должны быть достигнуты, а технические специалисты могут внести предложения о том, какие системы ИИ будут необходимы. Тем временем отдел кадров может ознакомить сотрудников с системами ИИ, которые они будут использовать, и навыками, которые им потребуются, а операционные сотрудники могут сосредоточиться на интеграции всего рабочего процесса «человек – ИИ» в организационную структуру.

Чтобы руководить такими разными командами и объединять их, необходимо общаться так, чтобы объединять, а не разделять людей, допускать и интегрировать различные точки зрения и выявлять препятствия, которые могут осложнить или помешать сотрудничеству. Как бизнес-лидер, вы можете начать с объяснения потребностей организации своим техническим и бизнес-командам, а затем описать, как технические специалисты станут частью бизнес-процесса для достижения желаемых результатов. Постарайтесь выработать общий язык и понимание для обеих групп относительно того, как подходить к решению задач, распознавать закономерности, разбивать большие проблемы на более мелкие и находить общие методы работы. Без этого общего языка ваши команды могут не сработаться, а инклюзивная культура, которую вы пытались развить, может рассеяться.

При правильном подходе смешение команд может кардинально улучшить не только технологии компании, но и ее общую культуру.

Постоянно развивайте свои лидерские качества. Чтобы ваши сотрудники чувствовали себя участниками проекта по внедрению ИИ, необходимо учитывать их неуверенность и дискомфорт при работе с ИИ. Как руководитель, разбирающийся в вопросах ИИ, вы должны быть готовы выслушать их проблемы. Исследования показывают, что сотрудники действительно охотнее доверяют ИИ и взаимодействуют с ним, если их руководители скромны и демонстрируют такую открытость.

Вы также должны направлять сотрудников в их понимании ИИ. Чтобы взаимодействие человека и ИИ было по-настоящему совместным, сотрудникам нужны прочные основы для понимания того, как работать с умными машинами. Например, в сфере безопасности авиаперевозок пилотам требуется дополнительная подготовка, чтобы управлять самолетами, оснащенными системами автопилота с совместной работой. Потому что они должны иметь мысленную модель как самолета и его основных систем, так и того, как работает автоматика полета, чтобы справиться с проблемами, которые могут обернуться катастрофой. Только когда сотрудники будут чётко представлять себе свои сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны своих инструментов ИИ, они поймут, как ИИ может дополнить их работу.

Вознаграждайте работников за человечность. Сотрудники хотят, чтобы вы рассказали им, как вы видите их роль в процессе совместной работы человека и ИИ. Они также хотят знать, как они будут вознаграждены за ценность, которую создаёт совместная работа. Для успешной совместной работы людей и ИИ необходимо установить чёткие правила, определяющие, кому что приписывается. В противном случае сотрудники могут посчитать, что вы преуменьшили их вклад и приписали успех проекта в основном ИИ.

Чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к проекту, позвольте им участвовать в вознаграждении, которое приносит ценность, создаваемая ИИ. Подчеркните, что, по вашему мнению, люди играют решающую роль в работе ИИ и поэтому заслуживают соответствующего признания. Даже простое сообщение по электронной почте, в котором признаются и отмечаются чьи-то достижения, может значительно поднять моральный дух.

Заключение

Внедрение ИИ – сложный процесс, требующий от всех участников обучения, вопросов и сотрудничества. То, как ваша компания подходит к этому процессу, зависит от уровня технологической грамотности ваших сотрудников, вашего бюджета и многих других важных факторов.

Ваш подход должен начинаться с того, что менеджеры узнают об ИИ достаточно, чтобы уверенно доносить его важность до своих сотрудников. Затем необходимо наладить постоянную связь между людьми в междисциплинарных бизнес-подразделениях, а также проводить совещания, на которых каждый может открыто высказать своё мнение. Такие собрания дают руководителям отличную возможность проявить человечность, задать свои вопросы или даже просто выслушать коллег. Когда трансформация идёт полным ходом и ваш бизнес сосредоточен на оптимизации ИИ, а не просто на его внедрении, вы должны поощрять своих сотрудников за их уникальный человеческий вклад. Если они не будут чувствовать, что их ценят и уважают, ваша попытка трансформации непременно провалится.