Факторы, которые влияют на поведение и эффективность сотрудников

Факторы, воздействующие на поведение и эффективность сотрудников, следует разделить на две группы – личностные и организационные. На первые непосредственно может влиять сам человек и опосредованно компания и её руководство, а на вторые, наоборот, непосредственно менеджмент и опосредованно персонал. Рассмотрим и те и другие.

Hard и soft skills сотрудника

Список необходимых «жёстких» навыков у каждой специальности свой, а вот перечень мягких навыков не слишком зависит от должности: эмпатия, бережливость, инициативность, креативность, исполнительность, самоконтроль, пунктуальность, организованность, находчивость, аналитическое мышление, харизма и т. д. И профессиональные, и личные навыки можно и нужно развивать. Это зона ответственности в первую очередь самого сотрудника, во вторую – его руководителя (работодателя).

Здесь же отмечу индивидуальные психические и физические особенности человека, то есть специфику его высшей нервной деятельности и его антропометрические данные. Иными словами, всё то, что человеку дано природой. Например, одни люди быстро соображают, быстро реагируют на изменение обстановки и быстро принимают решения, другие, наоборот, задумчивы, медлительны и долго взвешивают за и против. И это серьёзно влияет на их организационное поведение и их эффективность. Первым не стоит давать задачи, требующие усидчивости, стопроцентной точности и кропотливого труда, а от вторых не нужно ждать, что в работе они будут полностью самостоятельны и смогут занять руководящую должность.

И пару слов нужно сказать про возраст, поскольку он в значительной степени влияет на поведение человека и на его возможности – интеллектуальные и физические. Если первые с течением времени, как правило, возрастают, то вторые чаще всего медленно, но верно уменьшаются.

Ценности – индивидуальные и корпоративные

Конечно, в идеале они должны совпадать полностью. Или хотя бы на 80–90 %, ведь, принимая решения, человек опирается именно на ценности. Если, например, сотрудник высоко ценит своё и чужое время, то ему будет тяжело ужиться с коллегой, который постоянно опаздывает с выполнением задач, а то и просто к началу рабочего дня.

Здесь же отмечу организационную культуру, которая влияет на отношение человека к его работе, к коллегам и ко многому другому. Представим ситуацию: в организации установлен строгий дресс-код – женщины должны носить белый верх и чёрный низ, брюки запрещены. А одна из сотрудниц не любит юбки, но вынуждена их носить. Хорошо ли это скажется на эффективности её работы? Конечно, нет. Что можно сделать в такой ситуации? Например, смягчить дресс-код и разрешить сотрудницам носить брюки.

Потребности сотрудников

У любого человека есть материальные и нематериальные потребности. Работа – один из основных способов их удовлетворения. Здесь важно понимать, что потребности формируют систему мотивации специалиста и в этой системе могут преобладать, например, финансовые стимулы (хороший оклад и высокая премия), и человек станет эффективно трудиться, если будет получать и то и другое. Иначе говоря, в компании должны быть такие условия, в которых сотрудник выполняет свои должностные обязанности и закрывает свои потребности и одновременно реализует цели своего работодателя.

Ожидания сотрудников

Ожидания людей базируются, во-первых, на их личном опыте – удачном и неудачном, и во-вторых, на постоянной оценке текущей ситуации. Если человек замечает, что его работа не ведёт к удовлетворению его потребностей (например, он выполнил план, но не получил премию) и/или к достижению целей компании, он может потеряет интерес к своей профессиональной деятельности.

Восприятие сотрудников

У каждого человека своя картина мира, и нет двух людей, у которых эти картины совпадали бы полностью, то есть люди опираются не на реальность, а на своё представление о ней. Это первое. Второе: нужно учитывать, что человеческое восприятие избирательно, поэтому каждый специалист в первую очередь обращает внимание на близких по духу людей и на информацию, которая легко укладывается в его картину мира. Соответственно, любой сторонится тех, кто ему неприятен и/или неинтересен, и пропускает мимо ушей и глаз те данные, что противоречат его взглядам, потому что их нужно серьёзно анализировать, чтобы понять и принять. Это важно во время организационных изменений, которые почти всегда не вписываются в картину мира обычного сотрудника, а значит, ему стоит дать время на адаптацию.

Здесь же необходимо сказать о предубеждениях. Например, если лётчик уверен, что женщина не может быть даже вторым пилотом гражданского самолёта, то он не сможет работать с ней в одном экипаже. Или, допустим, опытный специалист, которому остался год до пенсии, считает, что современная молодёжь ни на что не способна и не хочет учиться, то такой человек не сможет стать наставником стажёра, только окончившего вуз.

Обстоятельства – привычные и форс-мажорные

К обстоятельствам можно отнести много разных факторов, в том числе рабочее место и его удобство/неудобство, возможность/невозможность организовать его на свой вкус. Соответственно, эффективность работы в первом случае будет выше, чем во втором.

Сейчас важно, доверяет ли руководство сотруднику и насколько самостоятельно он может работать. Если у человека высокий уровень профессиональной автономии, то, скорее всего, у него высокий уровень удовлетворенности работой и высокий уровень вовлечённости и лояльности.

В привычных условиях человек трудится спокойно, допуская минимум промахов. Если же начинаются организационные перемены или происходит чрезвычайная ситуация, то обстоятельства обновляются, и человеку нужно время, чтобы к ним адаптироваться, а значит, ему нужно время на овладение новыми знаниями, умениями и навыками, а также право совершать ошибки.

Коллеги и руководство

Коллеги влияют на поведение сотрудника или позитивно, или негативно. И каждый человек делает выбор – либо профессионально и личностно развиваться, если морально-психологическая атмосфера в компании стимулирует к этому, либо оставаться на одном уровне, либо деградировать, если коллектив в организации живёт по правилам примитивной группы.

Та же история в отношениях с руководителем: либо он подаёт хороший пример, постоянно участвуя в жизни сотрудников, интересуясь их успехами и неудачами, чтобы поддержать профессионально и по-человечески, либо просто устраняется, а бывают те, кто управляет, опираясь на принцип «Я начальник, ты – дурак». Ещё возможен вариант, когда руководитель уходит в микроменеджмент, и тут говорить о чьей-либо эффективности уже не приходится.

Поведение сотрудника в компании и его эффективность на рабочем месте зависят от многих взаимосвязанных личностных и организационных факторов. Изменения одного фактора влекут изменения одного или нескольких других. Всё это нужно учитывать, выстраивая отношения со специалистами и отлаживая бизнес-процессы.