Дискриминация в коллективе: как заметить и предотвратить

Prof-Post Управление персоналом

В этом тексте речь пойдёт не о дискриминации, возникающей в отношениях работников и работодателей, а о дискриминации, которая стихийно появляется в коллективе, когда одни сотрудники могут реализовывать свои права, а другие – нет. Конечно, только работодатель несёт ответственность за то, что в его компании сложилась порочная практика. Однако она становится следствием не действий руководителей, как в случаях с привычной дискриминацией, когда, например, одним специалистам платят премии, а другим нет, а следствием бездействия руководителей, которые либо не знают, что происходит на самом деле, либо закрывают на это глаза, потому что бизнес работает, клиенты идут, деньги поступают – зачем во что-то вникать и что-то менять? Ниже я отвечу на этот вопрос. А пока давайте разбираться во всём по порядку.

Для начала напомню, что такое дискриминация. С юридической точки зрения, это ущемление прав человека на основании его принадлежности к какой-то группе (возрастной, этнической, религиозной и т. д.) либо любое ограничение его законных прав. Так вот, мы будем говорить о втором случае, когда в компании созданы такие условия труда, в которых работник не может реализовывать свои права и практически ежедневно решает следующие моральные дилеммы: спокойно пообедать или качественно выполнить свою работу, вовремя уйти домой или задержаться и доделать свои сегодняшние задачи, иначе завтра ему придётся работать с двойной нагрузкой и далее она будет только расти. Почему мы здесь говорим о дискриминации? Потому что одни специалисты с чистой совестью делают перерыв в середине рабочего дня, а по его окончании вовремя покидают рабочее место, а другие – трудятся в таких условиях, что вынуждены выбирать работу в ущерб своим простым человеческим потребностям и личным интересам, которые вообще-то охраняет закон.

Давайте рассмотрим подробный пример.

Представьте небольшую компанию, которая занимается социальной адаптацией мигрантов – трудовых и не только. Здесь оформляют медицинские страховки и бумаги, необходимые для получения разрешения на работу, вида на жительство или российского гражданства. Здесь же можно сдать экзамен на знание русского языка, а потом получить подтверждающий это сертификат, без которого названные документы не выдают.

Коллектив в компании небольшой. У всех сотрудников одинаковый график работы: пятидневка, с 08:00 до 17:00, часовой обед. Так вот, например, юрист компании ровно в 12:00 покидает рабочее место и идёт обедать, а возвращается к 13:00. В это же самое время тестер (сотрудник, который принимает экзамены по русскому языку) продолжает трудиться, потому что нельзя прерывать человека на полуслове. Однако и по завершении экзамена тестер не может пообедать, поскольку приходят ещё клиенты, которые вряд ли будут ждать, когда сотрудник отдохнёт и перекусит, а подменить его некому – в компании он один.

Похожая ситуация наблюдается и вечером. Все сотрудники уходят домой в 17:00, а тестер остаётся, чтобы подготовить документы тех, кто сдал экзамен, к отправке в специально аккредитованный университет, потому что сертификат о прохождении экзамена оформляется там. Отложить эту задачу на завтра нельзя: процедура такова, что файлы должны быть отправлены в день сдачи. Да и у клиентов, как правило, сроки горят и сертификат им нужен был ещё вчера.

Итак, что мы видим в этой ситуации: де-юре – все работники компании равны и все их права соблюдаются, де-факто – один работник оказался дискриминирован, поскольку трудится в условиях, в которых не может нормально пообедать и вовремя уйти домой.

Конечно, в идеале сам специалист должен обратиться к руководителю и рассказать о сложившейся ситуации. Однако он может не делать этого по объективным причинам (ему правда сложно в рабочее время отвлечься от выполнения своих обязанностей) или по субъективным причинам (боится потерять работу и/или не умеет отстаивать свои права). Но руководитель обязательно должен знать о таких перегибах, ведь возможны ситуации, когда дискриминированный работник заболеет или уволится, а заменить его некем. Например, тестер проходит специальное обучение и получает документ, дающий ему право принимать экзамены по русскому языку у иностранных граждан, то есть сотрудника компании, знающего процедуру приёма экзамена, но не аккредитованного для этой работы, на место выбывшего специалиста не поставить – это незаконно, а быстро найти нужного человека на рынке труда просто нереально. И всё – бизнес парализован: клиенты приходят, а обслуживать их некому.

Это и есть ответ на вопрос из начала текста: «Зачем во что-то вникать и что-то менять?». За тем, чтобы компания стабильно функционировала, а скрытые дефекты, похожие на описанный, содержат прямую угрозу любой стабильной работе.

Итак, как же заметить и предотвратить подобную дискриминацию одного или нескольких сотрудников, которая может привести к замедлению или остановке бизнес-процессов? Способов несколько:

развивать корпоративную культуру. Равные честные отношения с каждым работником должны быть ценностью любой компании. Принцип «кто везёт, на том и едут» уходит в прошлое просто потому, что людей трудоспособного возраста, даже с учётом подростков, активных пенсионеров и мигрантов, существенно меньше, чем рабочих мест, поэтому выгоднее сохранить нынешнего сотрудника, чем искать нового. И если сам специалист не готов признать, что попал в ситуацию дискриминации, то руководству об этом может и должен сообщить его коллега, заметивший несправедливость, для чего в коллективе необходима атмосфера доверия, которая складывается только в развитой корпоративной культуре. В рассмотренном нами примере таким сотрудником мог бы быть специалист службы безопасности, который не может вовремя закрывать офис, потому что тестер выполняет свои обязанности по окончании рабочего дня;
делать фотографии рабочего времени, то есть замерять и анализировать реальную нагрузку каждого специалиста в течение рабочего дня, и при необходимости перераспределять служебные обязанности либо нанимать ещё сотрудников;
беседовать тет-а-тет. Регулярно, допустим, раз в месяц, встречаться с каждым работником и спрашивать, всё ли его устраивает, нет ли трудностей или проблем, не нужна ли помощь и т. д;
запрашивать обратную связь. Если у руководителя нет времени на встречи, то он может попросить подчинённых присылать на его электронную почту неформальные ежемесячные отчёты либо разрешить таким образом обращаться к нему по любым важным вопросам. Это хорошо ещё и потому, что некоторым людям психологически проще написать, чем сказать;
наблюдать. Если менеджер видит, что сотрудник постоянно работает в обеденный перерыв или быстро ест стоя, как только выдалось 10 свободных минут. Либо в коллективе начали постоянно вспыхивать конфликты, поскольку дискриминированный работник решил отстаивать права на своём уровне и, например, начал просить коллег помочь, а те ему систематически отказывают.

Конечно, все названные способы дополняют друг друга. Но самое важное понять, что безобидная с виду ситуация вроде отсутствия нормального обеда или постоянных небольших переработок – это реальная угроза стабильности бизнеса. Да, вряд ли специалист пойдёт в суд с такими претензиями к работодателю – ему проще уволиться, а многим руководителям пока ещё легче согласиться с текучкой кадров, чем менять корпоративную культуру и по-другому настраивать бизнес-процессы. Однако такой подход к организации труда и отношение к работнику как волшебному пони, который никогда не устаёт и всё безропотно делает, стремительно устаревают. Поэтому лучше уже сейчас замечать и исключать малейшую дискриминацию сотрудников внутри компании. В противном случае в компании просто не будет сотрудников.