Развитие рационализаторской деятельности как механизм повышения эффективности использования собственных кадровых ресурсов

Есть важная вещь, которой не уделяет 99,99 % внимание руководителей всех уровней, чем на самом деле делают жизнь не то чтобы многих людей вокруг, а даже всего общества неполноценной. Речь об отсутствии системы рационализаторской деятельности.

Это целая пропасть, устранив которую, можно решить кучу серьёзных проблем. И, как это часто бывает, всё новое – это хорошо забытое старое. Рационализаторство системно начало внедряться Советом народных комиссаров РСФСР в 1919 г. В 1924 году было основано Всероссийское общество изобретателей и рационализаторов (ВОИР). Сеть рационализаторства была разнообразной: кружки или ячейки новаторов, возникавшие на предприятиях, постепенно становились частью ВОИР. Разработки изобретателей и рационализаторов вносили свой вклад в высокие темпы индустриализации и качественный рост промышленности.

И сегодня ничего не мешает использовать эти же самые принципы на предприятиях.

Система рационализаторства (и изобретательства) –это, по сути, всего лишь два документа и одна тонкость:

1. Официальный приказ о рационализаторской деятельности по предприятию.

2. Положение о порядке рассмотрения и внедрения новшеств с системой поощрения.

3. Выплаты поощрения в полном объеме и своевременно.

С приказом сотрудников нужно ознакомить под роспись, объявить им, что готовы рассматривать предложения, которые могут быть полезны предприятию, обрисовав направления. Можно разместить информацию об этом на видном месте, чтобы люди периодически вспоминали про это. К приказу необходимо утвердить критерии оценки полезного эффекта, стандартными можно считать: рост производительности труда, экономия затрат, снижение травматизма и т. п.

Система поощрения может включать как разовые денежные премии, так и более современные формы. Например, процент от фактически сэкономленной суммы за один календарный год или процент от суммы экономии от снижения материальных потерь, сокращения объема отходов при производстве или транспортировке и т. п. Периоды, за которые может считаться эффективность для начисления премий, могут быть разными, как и методы и виды поощрения. Здесь вам самим решать, что можно применить и насколько вы готовы делиться с людьми, которые приносят вам пользу.

Я не ставил цель давать исчерпывающий инструментарий, приведу только некоторые простые примеры, как на практике выглядит рационализаторство.

Предположим, в оборудовании стоят быстроизнашивающиеся детали импортного производства, цена которых получается выше, чем если организовать собственное их производство на токарном оборудовании. Допустим, стоимость оригинальной детали равна 1000 руб., в год их нужно 500 штук. Станок для их производства стоит 80 000 руб., а себестоимость готовых деталей, произведённых на нём, составляет 700 руб.

Расходы на импортные детали составляют ежегодно 500 000 руб., а если приобрести станок и произвести эти детали на нём, то расходы на них составят за тот же период: 80 000 руб. + 350 000 руб. = 430 000 руб., отсюда экономическая выгода в первый год – 70 000 руб., а во второй 150 000 руб., если считать, что оборудование себя окупило в первый год.

Дооснащение оборудования или изменение его параметров тоже может привести к снижению затрат, материальных потерь или отходов производства или увеличить выпуск продукции. Многие лет 10 назад убедились, какой эффект дает замена 150-ваттных ламп накаливания на диодные 10–15-ваттные светильники. Несмотря на высокую стоимость нового диодного освещения, оно окупалось за полгода.

Эти примеры касаются прямой экономии или роста эффективности при применении технических решений, а бывает экономия, достигаемая за счет изменения принципов работы. Например, добавление в штат одного сотрудника на низкоквалифицированную, но необходимую технологическую операцию высвобождает рабочее время основного персонала и повышает производительность их труда и выпуск продукции, давая больший экономический эффект, чем расходы на оплату труда нового сотрудника. Даже рациональная перестановка оборудования может повысить производительность труда, сокращая затраты времени на лишние передвижения людей по цеху. Представьте, если только за счёт этого показатели можно улучшить более чем на 10 %, то чего можно достигнуть, подойдя к делу еще более основательно.

Изменение документооборота, точнее, его оптимизация, также может давать экономический результат, снижая вынужденные простои из-за оформления заказов-нарядов или допусков на выполнение самой работы. В одной розничной сети кто-то, помнится, устанавливал максимально быстрые принтеры кассовых чеков, чтобы предельно сократить время обслуживания покупателей, а за этим добиться и сокращения очередей, а в конечном счете и количества касс и продавцов.

Рационализаторство может влиять на результативность деятельности через улучшение общих условий труда, снижение утомляемости при работе, через повышение психоэмоционального состояния сотрудников. От всех этих факторов также зависит внимательность и концентрация людей на рабочем процессе, снижение травматизма и простоев и т. д. Установка кондиционера – один из примеров.

В каждой отрасли есть место рационализаторству, включая медицину, образование, госслужбу, где рост качества работы – один из важнейших показателей, поэтому не стоит всё формализовывать до сугубо экономических показателей. Например, дополнительные меры, которые снижают аварийность или позволяют работать непрерывно, даже если на отдельных участках производства, особенно в снабжении потребителей топливом или электроэнергией, случаются аварийные ситуации – всё это польза, причём не только экономическая. Это вопрос безопасности людей.

Теперь самое важное для внедрения рационализаторства. Люди относятся к обещаниям крайне недоверчиво, из 100 человек вначале отреагирует не более 3 или 5, ну или один из 10, и то они примут это новшество только лишь в качестве эксперимента, т. е. фактически пойдут на риск потратить свое время. Остальные будут наблюдать за первопроходцами и вами.

Дальше всё зависит от вас:

• Если «опрокинете» тех, кто согласился в этом участвовать – считайте, что провалили эксперимент полностью и даже убедились, что вам нельзя управлять людьми.

• Если всё прошло в рамках договоренностей и люди получают премии, к вашей инициативе подключится еще несколько человек. Позже – еще.

Работники должны видеть, что система работает. О том, что кто-то смог принести пользу и был премирован за это, должны знать все. Доверие у людей к вашей системе возникнет не раньше, чем через квартал или полгода, после первых премирований. По-другому это работать не будет.

К тому же возможность законно дополнительно заработать уменьшит у сотрудников желание что-либо украсть с предприятия – ведь это тоже «изобретательство» в своем роде.