Принимайте лучшие решения, используя согласие, а не консенсус

Поучительная история о том, как застопорился прогресс, когда генеральный директор захотел, чтобы все пришли к согласию

Прежде чем высшее руководство сети ресторанов сочло возможным инвестировать средства в обновление всех печатных меню, включив в них полноцветные фотографии блюд, Данилу и Роману было предложено улучшить данные, на которых основывались расчёты рентабельности инвестиций. Они быстро получили одобрение после того, как Вероника и несколько менеджеров других ресторанов провели эксперименты с положительными результатами.

Сегодня Роман надеется, что новый дизайн меню будет одобрен высшим руководством. Он знает, что это может быть непросто, поскольку Дмитрий, основатель и генеральный директор, всегда был очень "практичным" в вопросах дизайна.

Роман приносит распечатанные макеты нового меню, по одному для каждого руководителя. Он кладет их на столы перед тем, как они войдут. Когда руководители начинают входить в комнату, меню сразу же привлекает их внимание. Некоторые берут его в руки и начинают обсуждать с соседями. Роман пытается понять, что происходит в зале. Нравится ли им это? Он обращает самое пристальное внимание на язык тела Дмитрия. Нахмуренный лоб и руки, упирающиеся в бока – плохие сигналы.

Когда приходит время, Роман начинает: "Итак, сегодня я здесь, чтобы получить ваше одобрение нового дизайна. Большинство из вас уже посмотрели его. Позвольте мне объяснить, почему моя команда считает, что этот стиль подходит лучше всего".

Прежде чем он успевает продолжить, Дмитрий прерывает его. "Извини, Роман, но я думаю, что мы можем сэкономить время. Мне не нравится новый дизайн. Шрифты слишком современные, на мой вкус, а красные линии, которые вы используете вокруг иконок, режут мне глаза".

Роман чувствует, как в животе у него завязывается узел. Хотя он и не удивлен, но задаётся вопросом, как он сможет выполнять свою работу, если генеральный директор игнорирует его мнение...

Дмитрий продолжает: "Я не думаю, что нам нужно что-то настолько радикальное, как это. Мне бы хотелось, чтобы дизайн больше соответствовал нашему нынешнему облику. Не могли бы вы проработать несколько вариантов и показать их нам на следующей встрече?" Роман нерешительно соглашается. Он берёт меню и выходит из комнаты.

Когда Роман возвращается к своей команде, они разочарованы тем, что дизайн, над которым они упорно работали, не был одобрен. Однако они не против создать ещё несколько вариантов. Они спрашивают Романа: "Ладно, Дмитрию не понравилось, а что думают остальные?" Роман признается, что понятия не имеет, потому что не слышал их мнения.

Новые эскизы были готовы через неделю. Но Роману приходится ждать ещё шесть недель, пока в повестке дня высшего руководства не появится свободное место.

На этот раз Роман приносит три варианта дизайна меню и размещает их на больших распечатках, которые развешивает по стенам зала заседаний. Руководители заходят в зал и начинают рассматривать и обсуждать распечатки. На этот раз собравшиеся выглядят более оживлёнными и заинтересованными. Даже Дмитрий выглядит взволнованным.

Когда все расселись, Роман представляет три варианта, а затем спрашивает: "Итак, что вы думаете?". Он надеется, что победитель будет определён, и можно будет покончить с этой задачей.

На этот раз начинает Дарья: "Спасибо, что сделали эти проекты. Думаю, все они могут подойти, но я предпочитаю третий вариант, потому что он легче всего читается нашими клиентами".

Мария отвечает: "Читабельность действительно важна. Но я предпочитаю первый вариант, потому что в нём чувствуется свежесть".

"Да, я согласен с Марией. Дизайн 1 свежий, но в то же время соответствует нашему текущему внешнему виду и атмосфере. Мне он нравится", – говорит Дмитрий.

В комнате воцаряется тишина. Роман задается вопросом: раз Дмитрий (генеральный директор) высказал своё предпочтение, значит ли это, что мы приняли решение?

Через некоторое время Лиза, руководитель юридического отдела, говорит. "Лично я больше склоняюсь к варианту 2. Мне нравится то, что фотографии блюд немного крупнее, а ведь именно в этом заключался смысл изменения меню".

Данил, руководитель отдела контроля качества, нервно ёрзает на своем стуле. Роб замечает это и спрашивает его: "Данил, что ты думаешь?" "Ну, дело в том, что мне, честно говоря, не нравится ни одна из этих брошюр. Вариант, который вы принесли в прошлый раз, на мой взгляд, был гораздо лучше. Мне нравятся радикальные перемены, которые он выражает. Я уверен, что он понравится нашим клиентам".

Роман чувствует разочарование. Что теперь делать? Он думает, не вмешается ли Дмитрий и не сделает ли окончательный выбор. Однако, если он будет настаивать на первом варианте, то это будет означать, что большинство руководителей компании не захотят его принимать...

Дмитрий говорит: "Так, слушайте. Похоже, консенсуса нет. Я хочу, чтобы все мы чувствовали себя комфортно при таком серьёзном изменении нашего брендинга, поэтому я предлагаю поспать и принять решение на следующей встрече. А пока я предлагаю Роману назначить встречи 1:1 с каждым из нас, чтобы понять, сможет ли его команда прийти к варианту, который устроит всех".

Роман выходит из комнаты и чувствует себя ужасно. Эта ситуация начинает напоминать "проектирование комитетом", которое, как он знает по опыту, приведёт к посредственному компромиссу. Это займет его и его команду ещё на несколько недель. Он недоумевает, почему высшее руководство должно быть так сильно вовлечено в эти детали. Наверняка они могут потратить своё время на более стратегически-важные темы.

Найдите диапазон терпимости каждого

В этой истории Дмитрий, как и многие лидеры, предпочитает искать решение, с которым будут согласны все. На первый взгляд, у консенсуса есть несколько преимуществ. Во-первых, он заставляет группу выслушать и учесть мнение каждого, что уменьшает предвзятость и повышает качество решения. Во-вторых, он создаёт атмосферу доверия, что повышает вероятность того, что решение будет выполнено без проблем.

Однако за это приходится платить задержкой прогресса. Каждую неделю решение застревает в управленческой трясине, ресторанное меню остаётся неусовершенствованным, а альтернативные издержки растут. Когда команда "пристрастилась" к гармонии или консенсусу, есть риск усиления группового мышления и подчинения под давлением коллег.

Позвольте продемонстрировать это на следующем примере. Представьте, что я выбираю торт для следующей большой праздничной вечеринки компании. У каждого есть свои предпочтения. Я люблю чизкейк (правда, люблю!), но мой коллега предпочитает шоколадный торт. Чем больше группа, тем шире диапазон предпочтений; добиться единодушного согласия станет невозможно.

Если же мы будем стремиться к тому, чтобы решение не выходило за рамки допустимого для каждого, то быстро придём к выводу, что в рамках установленного бюджета каждый может обойтись любым сладким тортом. Однако у меня аллергия на орехи, поэтому все, что содержит орехи, вызывает возражения – это за пределами моего диапазона терпимости.

При согласии мы стремимся к состоянию "нет возражений", когда наш общий диапазон переносимости позволяет нам двигаться вперед. Речь идет о согласовании того, что является приемлемым. В конце этой главы я расскажу подробнее о том, как получить согласие.

Решите, как принимать решение

Когда вы стоите перед необходимостью принять решение, очень важно решить, как оно будет принято.

Представьте, как по-другому развивалась бы эта история, если бы был предложен один из этих вариантов:

"Роман отвечает за дизайн, поэтому он может принять окончательное решение и проинформировать нас". (право на принятие ролевого решения)
"Это обратимое решение. Давайте не будем обсуждать его дольше, попробуем разные форматы с нашими клиентами и оценим эффект". (действовать, затем пересмотреть)
Если поддержка генерального директора очень важна: "Я предлагаю позволить Роману и Данилу вместе создать версию, которую они представят нам, чтобы посмотреть, не вызовет ли она возражений у кого-либо". (вынести предложение на согласование)

Когда приходится принимать сложное решение или важно учесть мнение каждого, но при этом действовать быстро, я рекомендую использовать интегративное принятие решений (IDM). Это тщательный процесс принятия решений на основе согласия. Несмотря на то что эта практика была придумана для самоуправляемых организаций, я увидел значительные преимущества ее применения в (лидерских) командах традиционных организаций.

В основе IDM лежат четыре этапа:

Представить предложение;
Уточняющие вопросы;
Реакционный раунд;
Поиск согласия;

Искусство делать предложения

Одна из самых больших причин отступлений (мне нравится называть их "кроличьими норами") в командах руководителей – это когда кто-то ставит тему на повестку дня без чёткой необходимости, просьбы или предложения. Конечно, есть польза в том, чтобы "просто обсудить" что-то и выслушать мнение каждого, но не ждите, что это волшебным образом приведёт к принятию решения.

Обсуждение предложения реального решения или эксперимента может изменить эту динамику. Если предложения нет, спросите, не хочет ли кто-нибудь добровольно внести его. В идеале предложение вносит тот, кто сталкивается с проблемой или чувствует наибольшую потребность в изменениях. Если речь идёт о чем-то более коллективном, автор предложения может попросить высказаться всех желающих, прежде чем приступить к разработке предложения.

Вот ряд вопросов, на которые необходимо ответить авторам предложений при их составлении:

Что послужило основанием для этого предложения? Какие данные или контекст имеют значение?
Какие альтернативы вы рассматривали?
Каков желаемый результат этого решения? Как мы узнаем, что оно сработало?
Какие предположения вы делаете?
Какие риски вы видите? Что может пойти не так?
Кто пострадал?
Что вам нужно от других, чтобы добиться успеха?

В этой истории Роман был готов объяснить, почему его команда выбрала именно этот новый дизайн меню, но генеральный директор прервал его – упущенная возможность узнать больше о мышлении Романа.

Потратьте достаточное количество времени на написание предложения. Если решение не связано с большим риском и может быть обратимым, на некоторые из этих вопросов можно ответить "не знаю, но предлагаю выяснить", а не тратить много времени на исследования.

Ответы на эти вопросы в предложении могут повысить качество решений и значительно ускорить процесс, особенно если вы предложите участникам ознакомиться с ними до начала встречи. Поэтому я рекомендую командам руководителей закрепить эти вопросы в одностраничном шаблоне, который они будут использовать для каждого (важного или сложного) решения. Это поможет создать перечень решений, к которым вы сможете обратиться позже.

Если вы ввели это в привычку в своей команде лидеров и ощутили положительный эффект, вам будет легко предложить другим людям в организации сделать то же самое. Чтобы отследить изменение поведения, обратите внимание на то, сколько предложений передаётся командой руководителей. И обратите внимание на то, кто вносит эти предложения. Признаком того, что ваша команда лидеров адаптивна и высокоэффективна, является тот факт, что все регулярно вносят предложения, а не одни и те же люди.

Задавайте уточняющие вопросы, прежде чем реагировать

Вот простой, но действенный способ улучшить процесс принятия решений в команде: Когда кто-то приносит идею, предложение о решении, презентацию или отчёт, сначала задайте вопросы, прежде чем реагировать.

Это прививает привычку к любопытству и может разрушить сложившуюся в команде модель бесструктурных дебатов. Вот как это работает.

Сначала группа по очереди задаёт вопросы. В идеале это должны быть уточняющие вопросы. Это вопросы для улучшения понимания. Например:

Что вы имеете в виду под ...?
Можете ли вы рассказать больше о...?
Почему вы предлагаете...?
Что вам нужно...?

Затем, когда вопросов больше нет, начните "раунд реакции". Каждому даётся один ход, чтобы поделиться своей реакцией/советом/мнением. Во время этого раунда люди не отвечают друг другу. Когда кто-то говорит, все остальные слушают, включая того, кто выступал изначально.

Вот как это выглядит на практике, если бы команда руководителей из примера применила это на практике

После того как Роман объяснил, почему его команда считает, что новый стиль работает лучше всего, ему бы задали уточняющие вопросы. Их было два:

Лиза: "Какие данные вы использовали для разработки этого дизайна?"
Дмитрий: "Почему вы считаете, что радикальный отход от нашего нынешнего брендинга важен?"

После ответов Роман просит высказаться всех желающих:

Мария: "Мне нравится свежесть, но я нахожу текст трудночитаемым".
Лиза: "Я думаю, что картинки могли бы быть немного крупнее, в чем и заключался смысл редизайна".
Дмитрий: "Мне не нравятся красные линии, от них болят глаза. И редизайн слишком радикальный, на мой взгляд. Я бы хотел, чтобы он больше соответствовал внешнему виду и атмосфере".

Следуя этому процессу, Роман узнал бы многое о том, что волнует команду руководителей во время его первоначальной встречи (соответствие бренду, читабельность и посуда), и смог бы создать одно или несколько обновлённых предложений в соответствии с этими интересами. Если возможно, он мог бы внести эти изменения сразу же в комнате или принести "победителя" на вторую встречу.

Советы и хитрости

Структура разработана таким образом, чтобы отложить желание каждого высказать своё мнение до тех пор, пока все не поймут, о чём идёт речь. Такое изменение поведения требует практики для всей команды.

Нередко у кого-то может возникнуть желание осудить, разложить всё по полочкам или задать неконструктивные вопросы "на засыпку". Суждение о решениях до того, как они будут поняты, может стать сильным сигналом о том, что идеи не приветствуются. Придерживаясь уточняющих вопросов, вы задаёте тон сотрудничества, а не защиты.

Самый распространенный подводный камень заключается в том, что люди упаковывают своё мнение в вопрос, например:

"Не следует ли нам также... Y?".
"Я думаю, нам следует сделать X, вы согласны?"
"А как насчёт [что-то не связанное с этим]?"
"Почему вы не предложили [мою лучшую идею]?".

Если вы сами предлагаете или поддерживаете разговор, будьте мягче, когда кому-то трудно сформулировать уточняющий вопрос. Скажите, что их вопрос не является "уточняющим", и предложите им задать его по-другому. Или предложите им записать свою реакцию, чтобы они могли поделиться ею во время раунда обсуждения.

Если кто-то все ещё сопротивляется, проявите гибкость и скажите: "Если я возьму то, что вы сказали, и превращу это в уточняющий вопрос, я думаю, что вы спрашиваете... и мой ответ будет..." или "Спасибо, что поделились своим мнением. Я выслушал его и хотел бы ответить после того, как выслушаю вопросы и реакцию каждого. Вы не против?".

Кроме того, если у вас нет ответа, просто скажите: "Я не знаю", вместо того чтобы придумывать пушистый отказ от ответа.

Достижение согласия

При решении сложных проблем мы часто не знаем, какой вариант будет идеальным, пока не попробуем его. Поэтому Роман мог бы ответить: "Итак, Данил, я понимаю, что тебе не нравится дизайн, который я предлагаю, по нескольким причинам. Но как ты думаешь, причинит ли он вред, если мы его опробуем? Безопасно ли его пробовать?"

Добиваться согласия значит находить разницу между "мне это не нравится" и "я не могу с этим жить". Вот несколько вопросов, которые могут помочь в этом:

Есть ли возражения против предложения?
Достаточно ли это хорошо на данный момент, достаточно ли безопасно, чтобы попробовать?
Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения помешает нам достичь наших целей или приведёт к необратимому вреду?

Если кто-то возражает, он должен помочь автору предложения найти способ скорректировать предложение, чтобы сделать его безопасным для опробования. Вот несколько способов, как это можно сделать:

Сделайте его меньше. Найдите место, где можно протестировать предложение, ограничив при этом его "радиус взрыва", если оно взорвется. Например, сначала протестируйте новое меню в одном ресторане.

Сделайте его временным. Опробуйте его в течение некоторого времени, а затем верните его для оценки. Например, согласитесь протестировать новый дизайн в течение квартала.

Внесите в предложение дополнительные рабочие соглашения. Чтобы снизить риски, заключите чёткие соглашения об их снижении или устранении в случае их возникновения. Например, договоритесь о немедленной замене дизайна на старый в случае появления плохих отзывов в прессе.