Организация онбординга как инструмент снижения текучести кадров
Самое запоминающееся чувство уверенности в своих профессиональных качествах и удовлетворенности, облегчения, а может даже безумной радости, когда после мучительного долгого процесса поиска кандидата, подробного отбора и тестирования, найден идеальный кандидат. Особенно на «незакрывающуюся долго» вакансию. Менеджер по персоналу ищет уже следующего кандидата на другую вакансию. А что же происходит с этим? Проходит определенное количество времени и даже испытательный срок и сотрудник принимает решение – покинуть компанию. И в этот момент менеджер понимает, усилия, приложенные к его поиску напрасны, появляется чувство разочарования, вины и обиды. Что же было упущено? Ответ очевиден – процесс адаптации, или как его теперь называют процесс онбординга кандидата.
Подобных историй масса, нет гарантии, что даже после того, как кандидат подписал трудовой договор, он все ещё может уйти из компании. Каждый второй кандидат с полной неуверенностью приходит в новую компанию, именно первый месяц играет решающую роль в принятии решения новым сотрудников остаться в компании хотя бы на год.
Первое впечатление кандидат получил о компании в процессе переговоров, предложения о работе и презентации компании на информационных источниках, отзывах, и посоветовался с необходимыми людьми. Реалии современных отношений диктуют новые правила. Кандидат выбирает компанию, принимает решения, сравнивает, говорит открыто о потенциальных работодателях. Тем более, конкурентная среда определяет борьбу за кандидата, не смотря на его трудовой статус, предложение может быть «горячим» даже в период испытательного срока. Выбор может быть! Самое главное – это нужно понять работодателю. Кандидат сомневается, находится в стадии выбора, принятия решения. Важно здесь и сейчас применить ряд инструментов, которые помогут сохранить ценный кадровый потенциал в компании. Снижение риска быстрого ухода из компании, после эффективного и трудозатратного процесса рекрутинга, необходимо включить процесс адаптации или же онбординга.
Замечали ли Вы когда-нибудь, как новый сотрудник говорит фразу из серии других: «У нас в компании вот такое есть, а тут это вот так сделано». Это говорит о том, что процесс идентификации у кандидата не прошел, он не ассоциирует себя с новым рабочим местом. Вот на этом этапе нужно проводить вовлечение, адаптировать его, помогать.
Часто онбординг путают с ориентацией, процессом, когда сотруднику показывают месторасположение объектов и сотрудников компании.
Онбординг необходимо начинать с самого первого дня присутствия работника на рабочем месте. И чтобы он работал необходимо определить стимулирующие механизмы всех участников процесса.
6 этапов для эффективного онбординга:
Связь с кандидатом. За день до выхода сотрудника необходимо связаться с ним и сообщить все детали: повторить адрес офиса, этаж, кабинет, чем подробнее, тем лучше. Желательно перед этим проговорить с коллективом о том, что приходит новый сотрудник и разделить роли по адаптации. Кто покажет окрестности, кто будет наставником, кто идет с ним на ланч. Проверить технику или инструмент, чтобы все работало, было подключено, учетная запись создана или всё убрано и чисто. Если работник не офисный, тоже необходимо навести порядок, будь то гараж или мастерская. На столе можно положить приветственный конверт с письмом от руководства или ссылку QR-КОД на ролик-приветствие от первых лиц, также можно оставить краткую инструкцию с ключевыми контактами. На этом же этапе нужно составить индивидуальный план развития или задачи на неделю план можно составлять первый месяц, позже делегировать сотруднику самому определять задачи и планировать тайм-менеджмент рабочего процесса для достижения результата.
Начало. С началом рабочего дня встретить, проводить на рабочее место вручить приветственную атрибутику, например, кружку, блокнот и ручку. Теперь оставить одного, чтобы он освоился и обустроил рабочее место, пообщался с коллективом. Возможно провести кофе-брейк. На этом этапе можно показать основное: где обедать, где кофе-поит и где можно купить что-то необходимое.
Знакомься – мы команда! После необходимо провести небольшое ознакомительное собрание. На нем можно рассказать о задачах на день, распределить их между сотрудниками и дать первое задание новому сотруднику, здесь подключается ответственный и помогает наставничеством. В этом процессе необходимо рассказать про все каналы коммуникации, желательно в виде памятки.
Привычка – дело времени. Все задачи, встречи ставьте в календарь сотрудника или заранее договаривайтесь о встречи, сотрудник должен первое время всё записывать в блокнот, так он ничего не упустит и спокойно выстроит свой рабочий процесс. Лучше, если наставник будет на подхвате и к нему можно будет обратится в любой момент рабочего процесса. Вы как руководитель процесса старайтесь чаще встречается с новым сотрудником и обмениваться обратной связью, корректировать процесс и все проблемные моменты решать здесь и сейчас.
Я лоялен. Случилось, сотрудник отпросился по уважительной для него причине, при этом процесс не страдает, и работа не горит. Лучше отнестись лояльно, со временем, уважительное отношение вы себе заработаете сразу. Сотрудник почувствует приверженность к лояльному отношению, у него не будет чувства вины и тяжести, он будет понимать «руководитель=лояльность, я тоже=лояльность».
Хвале быть, но не переваливать. Важно хвалить сотрудника за его успехи и давать обратную связь чаще по его работе в первый год, далее по итогам работы поквартально. Важно узнавать причины почему не вышло выполнить задачу и что для этого нужно, возможно сотруднику необходимо чуть больше времени на первых месяцах работы.
Процесс можно подстраивать под потребности компании, важно быстрее сотруднику влиться в коллектив и получать поддержку, обратную связь, найдет друзей и быстрей забудет «как у них там», тем меньше важность у сотрудника принять решение об уходе из компании. Важно, чтобы данный процесс циркулировал постоянно и соблюдался баланс между проактивностью нового сотрудника, вниманием и внимательностью руководства и кадровой службы.
Комментарии 0