Менторинг в деятельности руководителя

В русском языке существуют два понятия – менторство и менторинг, которые иногда употребляются как синонимы. Я их разделяю, считая, что менторство – это назидания и поучения, спонтанно возникающие в бытовых условиях, а менторинг – это метод целенаправленного профессионального развития, суть которого в передаче знаний, умений и навыков от более опытного специалиста (ментора) к менее опытному (менти). Менторинг считается самым эффективным методом, помогающим быстро раскрыть потенциал перспективного сотрудника.

Менторинг применяется, чтобы повышать вовлечённость и лояльность перспективных работников и удерживать их в компании. Его основные функции:

1. Развитие лидерского и управленческого потенциала.

2. Передача ролевых моделей эффективных менеджеров.

3. Обмен опытом и лучшими практиками.

4. Развитие и укрепление организационной культуры через трансляцию ценностей, существующих в компании.

То есть при помощи менторинга чаще всего взращивают управленцев, поскольку это один из самых быстрых и продуктивных способов научить менеджменту.

Зачем самому руководителю становится ментором? Причин несколько:

• возможность отрефлексировать и структурировать собственный профессиональный и личный опыт, осознать то, чего раньше, в потоке дел, человек не замечал;

• возможность укрепить собственные компетенции, связанные с развитием других;

• возможность увеличить сферу своего влияния и усилить обмен информацией внутри компании;

• возможность увидеть и раскрыть потенциал сотрудников, которые в будущем будут двигать бизнес вперёд;

• возможность создать эффективную команду управленцев или специалистов в определённой профессиональной области;

• возможность поделиться своими знаниями, умениями и навыками, своим опытом и своей экспертизой;

• возможность организовать межпрофессиональное и междивизиональное взаимодействие;

• возможность пополнять сеть своих деловых контактов и постоянно обмениваться информацией с людьми из других профессиональных областей, что позволит расширить собственный кругозор.

То есть мотивы ментора в основном личные и патриотические (принести пользу компании).

Чтобы менторинг принёс бизнесу максимальную пользу, нужно грамотно подобрать людей в пару ментор–менти. Для этого необходимо придерживаться нескольких правил:

1. Руководитель не может стать ментором для своего подчинённого, поскольку в этом случае произойдёт смешение ролей, которое сделает взаимодействие малоэффективным, ведь указания начальника обязательны к исполнению, а советы ментора имеют рекомендательный характер, и сам менти решает, выполнять их или нет. И если руководитель всё-таки становится ментором, то как его подчинённому понять, что из сказанного – распоряжение начальника, а что – наставление ментора? То есть руководитель может стать ментором для сотрудника из другого отдела, который никак с ним не связан и ему не подчиняется.

2. Специалисты, составляющие менторскую пару, должны обладать разным профессиональным или личным опытом, иначе они не смогут ничем обогатить друг друга.

3. Ментор и менти в начале взаимодействия должны договориться о том, как часто они встречаются, что менти делает между встречами, что будет, если встреча отменяется или переносится, что будет, если менти ничего не успел сделать, то есть нужно прописать важные нюансы совместной работы и взаимные ожидания от неё. Ментор должен чётко понимать, чем он может быть полезен менти, а менти должен точно представлять, какая помощь ему нужна. Кроме того, стоит зафиксировать принцип конфиденциальности, который важен для компании.

4. Каждый участник должен иметь право прервать программу по своей инициативе. Причина может быть любой. Допустим, ментор не видит прогресса, поскольку менти не старается. Либо менти понимает, что уже достиг цели взаимодействия или его цель изменилась.

5. Менторская пара должна иметь чёткую измеримую цель. Например, менти хочет научиться руководить проектной командой, а также собирать и развивать её или он хочет научиться создавать и запускать новые услуги и под.

6. Ментор должен видеть потенциал менти и верить в его успех, относиться к нему как к самостоятельному взрослому человеку и выстраивать партнёрские отношения, регулярно давать объективную обратную связь.

7. Менти должен постоянно прилагать усилия к достижению собственной цели и искать свой путь, принимая помощь ментора, но проверяя, подходят ли ему предложенные ментором инструменты. Менти ни в коем случае не должен подражать ментору, потому что тогда потеряет свою индивидуальность.

8. Ментор и менти должны договориться о том, как они будут поддерживать связь между встречами (переписка в мессенджере, по электронной почте, созвоны и т. д.).

9. Ментор и менти должны учитывать специфику их взаимодействия и придерживаться её, понимая, что ментор – это не психолог, не коуч и не наставник, а значит, их целями не могут быть приобретение менти уверенности в себе, поиск ответа на вопрос, чего хочет менти, и подобные плохо контролируемые и плохо измеримые процессы.

Чёткая измеримая цель важна и для ментора, и для менти, поскольку её достижение есть смысл их взаимодействия, а значит, она должна быть интересна им обоим, она должна их обоих вдохновлять. Однако ответственность за достижение цели примерно на 90 % лежит на менти, и он на 100 % её определяет. Если у менти нет чёткой цели на взаимодействие, то ментору не стоит с ним сотрудничать.

Таким образом, в основе менторинга лежат взаимное уважение и взаимная вовлечённость в процесс, а также открытость новым знаниям и новому опыту и у менти, и у ментора. Плюс, каждый участник должен заранее рассчитать время и силы: если встречи и задания будут постоянно отменяться и переноситься, то какой от них толк?

Менторинг может быть не только индивидуальным, но и групповым, когда у ментора есть несколько менти, с которыми он обсуждает вопросы и задачи, касающиеся всех. Это целесообразно, когда у всех менти схожие цели, которых они хотят достичь с помощью менторинга.

Инструменты развития, опробованные в процессе менторинга, руководитель может перенести в процесс управления своими подчинёнными, если он хочет дать своим специалистам больше самостоятельности или ищет среди них хорошего линейного менеджера, которому готов помогать развиваться.

Таким образом, для руководителя менторинг – это возможность развиваться самому, помогать развиваться другим специалистам, и тем самым приносить больше пользы компании, двигая её вперёд.