Экономический кризис после пандемии коронавируса. Некоторые советы бизнесу

Антикризисные программы.

Выполнять докризисные планы, поставленные ранее в нынешней ситуации для достижения целевых показателей будет сложно. Необходимо быстрое переформатирование планов и целей, а именно разработка антикризисных программ. В условиях пандемии реализация антикризисных программ является наиболее важной, поскольку от этого зависит долгосрочное развитие организации.

Бизнес во время пандемии – возможность изучить новые ниши и увидеть перспективы там, где другие не замечают. Сегодня бизнес предпринимает различные модели, которые можно разделить на несколько групп.

Первую группу антикризисных программ и наиболее распространенную обозначим как «политика осторожности»

• Сокращение персонала.

• Сокращение расходов.

• Продажа продуктов, товаров или услуг со скидками (по низкой цене).

• Консервация инвестиций в долгосрочные и стратегические программы компании.

Вторую и не менее популярную группу я назвал бы «крути педали усердней»

На одном из тренингов, организованных для сотрудников Сибирского межрегионального учебного центра преподаватель Федюкин Андрей Александрович, проводил аналогию деятельности компании в кризис с поездкой велосипедиста в гору: если крутить педали прикладывая двойные усилия, то это по крайней мере спасет велосипедиста от падения, ну а если использовать «политику осторожности», т.е не прилагая дополнительных усилий, а напротив, снижая обороты, однозначно покатишься с горы вниз, не достигнув пика.

И многие руководители, и менеджеры компаний разделяют эту модель суждения.

На самом деле плюсов у данной группы множество и один из наиболее существенных это то, что конкуренты, которые выбрали «политику осторожности» сходят с дистанции совсем или останутся в хвосте. Но в большей степени это подходит для микропредприятий и малого бизнеса по той причине, что чем больше машина, тем больше времени требуется для ее маневров. Данная группа включает в перечень мер следующие инструменты. 

• Увеличение штата сотрудников.

• Агрессивные продажи.

• Освоение новых рынков сбыта.

• Реализация конкурентных стратегий.

• Увеличение норм выработки. 

Третья группа, китайская антикризисная философия: «Любой кризис — это возможности». Назовем ее "Стратегия чайна".

​Используя "Стратегию чайна" для бизнеса необходимо привлечь как можно больше менеджеров организации для мозгового штурма и выбрать наиболее непопулярные пути использования кризисной ситуации, превращая ее в возможности. Акцент я хочу поставить на слове "непопулярные" Почему? Да потому, что меры многих предприятий в своем стремлении заработать легко и на волне событий предсказуемы. К тому моменту, когда все, кто не попал в период начала пандемии, начали шить маски и кустарным способом делать антисептики, не задумываясь о том, что идейных собратьев окажется «пруд пруди», и рынка сбыта к моменту реализации или не будет, или он - рынок, станет перенасыщен этими масками и антисептиками. Более показательным для примера предпраздничные дни перед 8 марта.

Сколько продавцов тюльпанов в эти дни выходят на улицы точной статистики нет, но по информации доступной мне большинство приобретенных тюльпанов остаётся у "Тюльпанщика", основного закупщика. Конечно, есть те, кто зарабатывают, и возможно их большинство, но процент разочаровавшихся велик. Именно поэтому разрабатывая «Стратегию чайна» нужен хороший маркетинговый анализ, точное понимание ключевой аудитории и видение куда двинутся массы в данном кризисе. Как влияние рынка повлияет на нашу ключевую аудиторию? Наших партнёров?

В чем они будут нуждаться или на чем захотят заработать? И тут нужно им помочь, тем самым, помогая заработать самим. Стать той самой базой цветов, или производителем резинок, которые можно пришить к маске или ароматизатора для антисептика. Философия "Любой кризис-это возможность" конечно не ограничивается тем, что нужно использовать кризис себе во благо исключительно креативными идеями. Это так же возможность увидеть и понять, что хорошее может дать нам кризис, и чем мы можем быть в данном случае полезны обществу (нашей ключевой аудитории) И так, «Стратегия чайна» включает в себя:

• Оптимизация бизнес-процессов организации.

• Разработка креативных стратегий.

• Возможность мобилизации персонала.

• Создание новых продуктов или услуг.

В заключении об антикризисных программах

Антикризисных мер очень много, я перечислил наиболее распространенные и часто используемые. Как определить механизмы действия и какой путь выбрать? Необходимо учитывать множество факторов: размер организации, B2B или B2C сегмент, характер ключевой аудитории, и.т.д. Использование универсальных методов преодоления кризиса часто не дает результатов только потому, что каждый кризис является следствием индивидуальных собственных причин, а вот уже исходя из причины можно в той или иной степени определиться какие инструменты и методы использовать в компании преодолевая кризис, понять его сегодняшний характер пока нет возможности, но то что постпандемийный кризис в скором времени придёт в этом нет никаких сомнений.

Несколько шагов работы всей компании для формирования антикризисных мер и выработки новой стратегии.

Шаг № 1. Маркетинг / Анализ.

Возможно Вашу организацию или сферу деятельности кризис не затронет вовсе, и лишние идеи и использование всевозможных антикризисных мер только все испортит. Не стоит трогать то, что и так хорошо работает. Необходим анализ и сравнение с докризисным периодом финансовых показателей и объема продаж. Отделу маркетинга необходимо поставить задачу изучить настроение ключевой аудитории, и готовность приобретать продукцию или услуги Вашей организации. В общем и коротко – не суетиться, не паниковать, разрабатывать антикризисные меры и программы нужно только там, где они нужны, имея точные данные маркетингового анализа.

Шаг № 2. Менеджмент / Мозговой штурм.

Если мониторинг показателей выявил снижение объема продаж, организация коллективного мозгового штурма, как минимум, не навредит. Но просто собрать всех и спросить, что будем делать, давайте накидаем варианты, не поможет. Для мозгового штурма необходима постановка правильных четко сформулированных вопросов, и от качества вопросов, и подготовки к мозговому штурму и зависит эффективность самого мероприятия. Например, стоит определить: какие продукты или услуги стали продаваться хуже, чем мы можем в данное время быть полезны для нашей ключевой аудитории, конкретные меры по мобилизации персонала? И.т.д

Шаг №3. Финансовое управление.

Оптимизация расходов, что можно урезать – то урезаем, что можно купить дешевле будем покупать дешевле, реструктуризация кредитной задолженности, работа в условиях жесткой экономии. А может, наоборот, использовать невысокие ставки по кредитам, кредитоваться и рискнуть открыть для себя новые ниши.

Шаг № 4. Управление персоналом. 

Сила компании — это то что из себя представляет каждый член этой компании. Большинство из нас понимает, что кризис — это сложное время и как правило не стоит усиливать давление на персонал, дополнительно мотивировать или стимулировать. Борьба команды над преодолением кризиса и каждого сотрудника, вовлеченного в эту борьбу по сути своей бесценна. По окончании кризиса эта борьба становиться историей, а история компании формирует корпоративную культуру.

Большинство кризисов оптимизирует работу службы персонала, становится понятно, кто не готов работать усерднее в трудное для компании время, кто негативно принимает перемены, являющиеся плодами кризиса. Сокращение персонала в кризис или вынужденная мера, или бесплатный assessment, естественное тестирование, где становиться понятно, кто готов мобилизоваться и получает право продолжать работать в команде дальше, а кто пойдет на рынок труда.

Какие кризис открывает возможности в подборе персонала не требует комментариев. В кризисном в 2014 году в ряды нашей компании пришли талантливые сотрудники, большинство из которых работает по сей день и являются ключевыми специалистами, их сократили на прежних местах работы по вынужденной мере. Главное в данном случае не принять малоэффективного сотрудника от которого избавились конкуренты.

Шаг № 5. Реклама.

Помните как в 2012 - 2013 годах все было вокруг инновационным. В описаниях продуктов, компаний, услуг, куда не плюнь, даже шиномонтаж и то инновационный. Так же в кризис 2008 и 2014 столько вокруг было антикризисного, что кризису места не оставалось.    

Мы, преодолевая кризис 2014 года в нашей работе избегали слов «антикризисная цена», «скидки в период кризиса», «антикризисная акция» - все это было исключено. И вот тут мы оказались «на волне», отличаясь от других, привлекая своей серьезностью и основательностью. В рекламе нужно выделяться, повально предлагая антикризисные условия вашим клиентам Вы только затеряетесь среди таких же антикризисных предложений.

В заключении.

Российский политик и экономист Алексей Кудрин, отвечая на вопрос в какой валюте хранить деньги, рекомендовал для минимизации рисков и сохранении своих сбережений, хранить в нескольких валютах: часть в долларах, часть в евро, оставшиеся в рублях.    

Из антикризисных программ, описанных мной в начале статьи я бы так же рекомендовал использовать всего помаленечку, где-то сократить расходы, где-то поднажать и дать понять сотрудникам, что мы должны мобилизоваться, и уметь креативить, создавая на рынке новое и полезное для общества.    

Экономический кризис делает компании сильнее, позволяет пройти тест на прочность, объединяет людей, и рождает идеи, которые дают плоды многие годы.    

Причиной грядущего экономического кризиса является страшный вирус, который унес жизни многих людей, во всем мире. Я желаю всем читающим данную статью в первую очередь крепкого здоровья и только потом успехов в бизнесе. Надеюсь моя статья была полезна для Вас.

Исполнительный директор

Сибирского Межрегионального Учебного Центра,

Эдуард Арутюнян.