Эффект команды

Эффект команды

Управленческая команда – один из главных нематериальных активов бизнеса, наряду с качеством управления и качеством бизнес-модели, интеллектуальной собственностью и репутацией. Но при этом нельзя утверждать, что всем предпринимателям и генеральным директорам нужна такая управленческая команда – в каких-то случаях она излишня, а иногда и противопоказана. Например, в случае, когда руководитель знает лишь один способ управления – отдавать приказы и требовать их исполнения, нисколько не интересуясь мнением подчинённых. Или когда он настолько превосходит своих замов в квалификации и стратегичности мышления, что они ничем не способны ему помочь. Бывает так же, что руководитель избегает командного взаимодействия из-за недоверия, опасаясь утечки важной информации. К тому же не из любого персонала можно создать качественную команду. Но мы будем рассматривать командность, как одну из ведущих ценностей организации. Управленческая команда – не группа друзей, не семья и не политическая партия. Бизнес требует порядка и в какой-то мере сокращения личных проявлений – индивидуальных взглядов, привычек, всего того, что каждый сотрудник несёт в организацию.

Для чего нужна управленческая команда?

Перечислим те управленческие эффекты, которые даёт командообразование:

  • Повышение качества управленческих решений, снижение риска ошибок.

  • Повышение степени реализуемости управленческих решений.

  • Нахождение таких решений, которые невозможно выработать без качественной управленческой команды (это, пожалуй, главное, для чего нужно командообразование).

  • Снижение возможности манипулирования руководителем со стороны подчинённых.

  • Повышение ответственности членов управленческой команды за дела организации в целом.

  • Усиление корпоративного духа, идейное объединение членов команды.

  • Подкрепление возможностей каждого члена команды способностями других.

  • Своевременное выявление проблем.

Типичные ошибки командообразования.

Теперь поговорим о качестве команды с точки зрения особенностей внутрикомандных отношений. Ниже приведён список типичных недостатков командного взаимодействия.

  • Люди ведут себя как пассажиры автобуса: каждому важно доехать только до своей остановки, проблемы водителя никого не волнуют.

  • Глубокое различие интересов подчинённых и руководства (позиция «мы и они»).

  • Руководитель работает за всех, подчинённые наблюдают и комментируют.

  • Большая нагрузка без прав и ресурсов («каждый несёт свой чемодан»).

  • Сильные профессионалы, не склонные к совместной работе.

  • Острая конфликтность меду собой при том, что люди работают в общем деле.

  • Унижение руководителем своих подчинённых при одновременном требовании высокой лояльности к себе и личной преданности.

  • Руководитель расправляется с каждым за ошибки, неудачи и оплошности при принятии общефирменных решений.

  • Специалисты избегают принятия на себя ответственности, уклоняясь от инициатив и полагаясь во всём на сильного лидера.

  • Руководитель намеренно подбирает членов команды с уровнем интеллекта, образования и профессионализма заведомо ниже своего («негативная селекция»).

Самые опасные и самые распространённые ошибки № 2 и № 9. Они, как правило, являются следствием репрессивного стиля руководства и ошибок в подборе состава управленческой команды.

О функциональном составе управленческой команды.

Лучший вариант состава управленческой команды (опорные фигуры):

  • владелец бизнеса (или наёмный гендир, если собственник отошёл от оперативного управления), который ставит дальние цели, грамотно передаёт их подразделениям и сотрудникам, мотивирует на достижение целей;

  • тот, кто отвечает за развитие продукта (разработка, конструирование, технологии);

  • тот, кто отвечает за продвижение продукта на рынок (маркетинг, продажи, развитие сетей), в обычном варианте это – коммерческий директор; иногда маркетинг и продажи возглавляют разные лица с одинаковым статусом (оба – заместители генерального директора или вице-президенты);

  • иногда к ним добавляется производство (создание продукта, снабжение);

  • управленческой команде требуется ещё одна опорная фигура – исполнительный директор, задачами которого являются упорядочивание бизнес-процессов, налаживание взаимодействия подразделений и сотрудников, оценка выполнения принятых решений, получение от каждого требуемых результатов и т.п.

Чаще всего управленческая команда выстраивается из главы компании и четырёх его замов: по продукту, производству, продвижению и оргпорядку. Это ядро управленческой команды. Но не стоит структурировать управленческую команду по стандарту, его нет, всё зависит от соотношения конкретных личностей, от того, кто на что способен и особенностей бизнеса.

Структура управленческой команды и командные роли.

Структура управленческой команды не сводится только к должностям и функциям, это, скорее, функции и роли. Функции – это то, что от сотрудника требуется и за что он получает зарплату, а роль есть влияние его личности, убеждений, квалификации, коммуникабельности на положение дел в организации. Таким образом, функции идут от организационной системы, а роли – от индивидуальности. Нам знакомы многие организационные роли: лидер, переговорщик, душа компании, возмутитель спокойствия, инноватор и т.д. Роли возникают стихийно, когда конкретные сотрудники проявляют ролевые качества, а остальные члены организации их принимают. Роли вполне могут перейти в функции, а потом и в должности, при этом проявление сотрудниками нужных организации конструктивных ролей требует поддержки, а то и защиты руководителя. Руководителю нужно задумываться – каких ценных организационных ролей не хватает в его окружении?

Почему, например, не появляются инноваторы, лидеры или возмутители спокойствия, которые будоражат руководство и называют те трудности и препятствия, которые скоро станут угрозой бизнесу? Руководителю стоит также задуматься о том, какую роль (роли) он сам играет в своей команде? По каким критериям подбирает управленческую команду? Если подчинённые ему не возражают, боятся выдвигать контраргументы, предлагать альтернативы и находить слабые места в управлении, значит, у него слабая команда и в трудные моменты ему не на кого будет опереться.

Назовём некий минимальный набор необходимых ролей в управленческой команде:

  • Аналитик – тот, кто умеет из обычной информации произвести существенно новую, группируя факты по разным основаниям и прослеживая между ними причинно-следственные связи, обобщает и формулирует выводы и предложения.

  • Стратег – тот, кто в состоянии увидеть бизнес «с высоты птичьего полёта» и сформулировать желаемое будущее.

  • Носитель порядка – тот, кто способен упорядочивать процессы, цели и действия вокруг себя и в организации в целом.

В заключении нужно отметить, что единство команды обеспечивается не единомыслием, а общими целями и ценностями, при этом разномыслие необходимо. Поэтому лучший способ достичь единства управленческой команды – работать совместно над общефирменными целями и ценностями, над общеорганизационными проблемами и путями их решения. Тогда вырабатывается командное мышление и командная культура.

Комментарии 0

© ООО "Межрегиональный Информационный центр" Политика конфиденциальности Условия использования Файлы cookie Справка Приложение