Дизайн-проектирование системы управления в организации: что это такое и как его проводить

Условия ведения современного бизнеса быстро меняются, и на это должна чутко реагировать система управления организацией.

Дизайн-проектирование – это действие для оптимизации элементов системы управления персоналом под воздействием изменения внешних факторов. Словом, это процесс изменений любых регламентов, правил, нормативно-правовых актов, связанных с элементами системы управления. К областям приложения дизайн-проектирования системы управления относят следующие:

• Изменение организационной структуры управления персоналом;

• Корректировка численности персонала;

• Изменение функций отдельных работников и подразделений;

• Совершенствование координации между отдельными работниками и подразделениями.

В результате представленных выше преобразований возникнет необходимость в следующем:

1. Изменение системы мотивации персонала в соответствии с приведенными реорганизациями.

2. Нормирование труда: определение оптимальных норм для определения нужной численности персонала.

3. Создание или изменение локальных нормативно-правовых актов.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Итак, дизайном системы управления должна заниматься любая организация, так как извне постоянно приходят новые посылы к изменениям. Например, поменялось законодательство в области охраны труда, и на специалиста в этой области теперь возлагается больший объем функций. Кроме того, появился нормативно-правовой акт по расчету штатной численности специалистов по охране труда, и вот уже необходимо пересматривать штат службы по охране труда.

Или из последнего: повысилась ключевая ставка, финансовые вложения стали более выгодны. Любая организация может диверсифицировать свою деятельность и вложиться в инструменты финансового рынка. Но для этого нужен специалист, которого необходимо найти, либо расширить функции существующего специалиста в области финансов, но при этом нельзя наивно полагать, что новые функции старый специалист будет выполнять эффективно без соответствующей мотивации. Значит, идет целая цепочка управленческих решений, которые представляют собой дизайн существующей системы.

Проблемы при игнорировании необходимости дизайна системы управления могу проиллюстрировать на нескольких весьма показательных примерах из реальной жизни организаций.

Например, одна организация занималась, и весьма успешно, государственными контрактами и госпроектами. Можно сказать, специализировалась на этом. Для этого в штате организационные вопросы вел определенный специалист, выделенный для этих вопросов. Все знают, что условия получения денежных средств по госконтрактам и госпроектам непомерно ужесточаются, следовательно, для выделенного специалиста объем работы нарастал. Но вот размер зарплаты при этом не изменялся (если не рассматривать индексацию с учетом инфляции). Как итог: специалист не выдержал непомерного объёма работ и сбежал.

Найти на рынке специалиста по данным вопросам трудно, и даже если он найдется, то надо время на его врабатываемость, и кроме того, нет никакой уверенности, что, когда новый специалист столкнется с огромным объемом работ, он также не уйдет. Организация игнорировала корень проблемы. Она не хотела принять, что все процессы в бизнесе подвижны, постоянно претерпевают изменения. Нельзя жить с уверенностью, что сегодня будет так, как вчера. И ожесточенно искать кандидата на «провальное» место, не задумываясь об изменении внешних условий.

Другая организация столкнулась в результате дизайна системы управления со следующими проблемами. Оказывается, в их фирме менеджеры по продажам зачем-то передавали информацию об эффективности промоакций каким-то вышестоящим менеджерам. Вышестоящие менеджеры ее далее просто передавали еще выше. Они ее не перерабатывали, не правили, не изменяли, как может показаться со стороны, они ее просто передавали выше. Оказывается, править информацию они не могли, так как не обладали в той мере информацией о промоакциях, как менеджеры низшего звена. Тогда зачем они выступали прослойкой между менеджерами низшего звена и топ-менеджментом?

Передача информации таким образом замедлялась, тормозилась, менеджеры среднего звена выполняли функцию, которая оплачивалась, но смысловой нагрузки и эффективности в этом не было никакой. В результате было принято решение: передавать информацию напрямую менеджерам высшего звена, тогда менеджерам среднего звена сократить объем работы. Уменьшение объема работ было сделано так, что оказалось возможным высвободить одного специалиста. А на сэкономленную заработную плату был нанят сетевой администратор, в котором давно и сильно нуждались сотрудники, так как постоянно ломалась оргтехника.

Вот два наглядных примера из работы реально существующих организаций, которые демонстрируют важность проведения дизайна системы управления.

Я намеренно это описала подробно, так как понимание необходимости этого процесса – это уже половина решения проблемы. Дизайн-проектирование системы управления начинается, как и многие бизнес-процессы, с осознания его необходимости.

Теперь о том, как его проводить.

Нужно ввести это в организации как систему. Руководители структурных подразделений не реже, чем один раз в квартал, сообщают обо всех проблемах и всей информации, касающейся работы подразделений или организации в целом. Такие сообщения можно делать на специальном совещании, проводимом на периодической основе. Я предлагаю его делать раз в квартал. На практике это оказался самый оптимальный и удобный период. Если делать чаще, то к обсуждению будет попадать слишком мелкая и незначительная информация, кроме того, необходимо время на обработку информации и выработку решений. Хотя, безусловно, организация вправе делать это и чаще, если считает целесообразным. Руководитель службы управления персоналом, совместно со специалистами своего отдела и соответствующих структурных подразделений, принимают решения по поводу поступившей информации.

Рассмотрим, какого рода информация должна доноситься от руководителей подразделений. Например, руководитель правовой службы дает информацию по изменению в правовом поле, важную для данной организации. Любая информация юридической службы может нести за собой последствия изменения функционала конкретных сотрудников. А это означает корректировку оплаты труда и прочие кадровые действия. Скажем, изменился порядок принятия налоговых деклараций. В чем суть изменений? Это упростит процедуру либо усложнит, сделает ее более трудоемкой? Если последнее – то тогда увеличивается функционал специалистов бухгалтерии. Значит, надо подумать, например, о дополнительной премии за своевременное и беспроблемное предоставление документов в налоговую. И так можно обсуждать все проблемы.

Скажем, руководитель службы по работе с госконтрактами говорит об ужесточении требований к документам. Встает вопрос: в чем ужесточения? Насколько дольше надо готовить документы? И т. п. Кстати, в приведенном выше примере подготовка документов для участия в государственном проекте по времени увеличилась с нескольких дней до нескольких недель из-за ужесточения требований, но руководство этого не хотело замечать. Это было никому не интересно. В итоге они потеряли специалиста, и тем самым возможность участвовать вообще. Так как найти и ввести в курс дела нового работника требует времени, часть контрактов уже потеряна, а новый сотрудник также увидел несоразмерный объем работ и все равно ушел.

Таким образом, организация дизайна системы управления дело очень простое, в котором главное – это осознание проблемы, а эффекты от этого существенны и очевидны. Мы своевременно реагируем на проблемы. Мы погружены в жизнь живого организма – компании. Мы постоянно совершенствуем систему, где-то увеличиваем функционал, где-то – сокращаем. Но мы снижаем риски потерь от непонимания ситуации и игнорирования проблем! Мы видим проблемы и работаем с ними, а уж какие решения мы принимаем, зависит от конкретной ситуации! Но в любом случае реагирование на проблему намного лучше, нежели необращение на нее внимания!