Что делать HR-менеджеру, если в организации применяется "колебательное" управление или сформировалась коалиция?
В управлении любой бизнес-организацией встречаются патологии, являющиеся причиной устойчивого не достижения организацией своих целей, либо существенного затруднения достижения этих целей. Рассмотрим две из них - так называемые "маятниковые решения" руководства и формирование внутри организации коалиции (клики).
«Маятниковые решения» и их влияние на управление персоналом.
Руководители российских компаний очень часто грешат так называемыми маятниковыми решениями. Суть этой проблемы заключается в том, что руководители, обнаружив проблему в развитии компании, пытаются решить ее, но делают это бессистемно, на ощупь принимая решения и отменяя их, или на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Создать-упразднить, разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид патологии в управлении.
Пример 1: На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, которой трудно управлять. В связи с этим принимается решение: упразднить сектора и группы, оставить только конструкторские бюро. Через некоторое время снова назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Тогда принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2 - 3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой структуре с множеством мелких звеньев, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют (отдают вниз) какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.
Пример 2: Небольшая торговая оптовая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы отдельный специалист отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта. Однако, когда через два месяца эта мера ни к чему не привела, руководитель упразднил должность коммерческого директора и разделил обязанности по поиску клиентов между сотрудниками. Через полтора месяца продажи не увеличились. Тогда генеральный директор решил устраниться от непосредственного руководства и нанять профессионального управляющего компанией. Управляющий был нанят. Увы, и это не принесло видимых улучшений. Все эти перемены вызывали естественные спады в работе фирмы, т.к. все это время наблюдались скачки из стороны в сторону и отсутствие стратегии действий.