Что делать HR-менеджеру, если в организации применяется "колебательное" управление или сформировалась коалиция?

Что делать HR-менеджеру, если в организации применяется "колебательное" управление или сформировалась коалиция?

В управлении любой бизнес-организацией встречаются патологии, являющиеся причиной устойчивого не достижения организацией своих целей, либо существенного затруднения достижения этих целей. Рассмотрим две из них - так называемые "маятниковые решения" руководства и формирование внутри организации коалиции (клики).

«Маятниковые решения» и их влияние на управление персоналом.​

Руководители российских компаний очень часто грешат так называемыми маятниковыми решениями. Суть этой проблемы заключается в том, что руководители, обнаружив проблему в развитии компании, пытаются решить ее, но делают это бессистемно, на ощупь принимая решения и отменяя их, или на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Создать-упразднить, разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид патологии в управлении.

Пример 1: На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, которой трудно управлять. В связи с этим принимается решение: упразднить сектора и группы, оставить только конструкторские бюро. Через некоторое время снова назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Тогда принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2 - 3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой структуре с множеством мелких звеньев, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют (отдают вниз) какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Пример 2: Небольшая торговая оптовая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы отдельный специалист отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта. Однако, когда через два месяца эта мера ни к чему не привела, руководитель упразднил должность коммерческого директора и разделил обязанности по поиску клиентов между сотрудниками. Через полтора месяца продажи не увеличились. Тогда генеральный директор решил устраниться от непосредственного руководства и нанять профессионального управляющего компанией. Управляющий был нанят. Увы, и это не принесло видимых улучшений. Все эти перемены вызывали естественные спады в работе фирмы, т.к. все это время наблюдались скачки из стороны в сторону и отсутствие стратегии действий.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить - разъединить, централизовать - децентрализовать и т.п.). Суть этой управленческой проблемы - отсутствие системы принятия решения и плана, постоянные перемены мнения. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п.

В итоге результат одних действий нейтрализуется другимирезультат деятельности сводится к нулю. Сотрудники не спешат выполнять решения («все равно отменят»). Компания не развивается и теряет конкурентоспособность. Проблема таких компаний заключается в том, что у них нет никакой стратегии. В своих управленческих решениях руководитель лишь следует за ситуацией (ситуационный подход). Принимая решение, он не определяет ожидаемого результата, не взвешивает выгод и издержек.

Как вести себя HR-у, если сегодняшнее решение руководителя отменяет вчерашнее («то лево руля, то право руля»)?

  • Первый шаг в преодолении этой проблемы — поиск причин маятниковых решений, и только после этого их устранение.

  • Давать обратную связь руководителю о том, что происходит с персоналом в результате такого колебательного управления.

  • Формализовать по возможности отношения с руководителем (предложить оформить распоряжением или письмом принимаемое решение) – это позволит руководителю задуматься, прежде чем снова сменить курс.

  • Попросить руководителя прояснить цель и причину своего решения под предлогом "людям же надо объяснить, что происходит".

  • На основе полученных объяснений - пояснять персоналу действия руководителя;

  • Прийти к руководителю с предложениями по снижению демотивирующего эффекта от маятниковых решений.

Что такое «клика»? ​

Слово «клика» происходит от фр.Clique – «шайка». Кликой можно назвать неформальную группу, возникающую в рамках формальной организации. Клика возникает из индивидов, принадлежащих к одной среде и сплочённых общими интересами. Исследование промышленных организаций показало, что клики являются важным компонентом системы власти.

Другими словами, клика – это сговор работников организации для использования её ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации. Нередко клика проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще всего это явление наблюдается в таком варианте: какая-то группа сотрудников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их компании, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, её репутацию, помещения и пр.

Причины, по которым становится возможным формирование клики в организации:

  • неэффективная система управления, плохой учёт ресурсов;

  • индивидуальные интересы ставятся выше групповых;

  • слабый учёт мотивация сотрудников;

  • у сотрудников есть резервы свободного времени;

  • предпринимательские склонности сотрудников не используются организацией;

  • непрозрачность информации и нарушение коммуникаций внутри организации;

  • отсутствие у сотрудников возможности легально влиять на события;

  • восприятие сотрудниками оплаты своего труда как несправедливой.

Какова должна быть позиция и действия HR-а в случае наличия в организации клики:

  • нужно ввести понятие «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы;

  • нельзя допускать появления так называемых «незаменимых» сотрудников, формализовать и прописать все бизнес-процессы, чтобы исключить непрозрачность информации и возникновение на этой почве явления «незаменимости»;

  • давать сотрудникам возможность зарабатывать дополнительно в рамках организации;

  • использовать при приёме на работу новых сотрудников специальные методы выявления тех, кто склонен использовать ресурсы организации в личных целях;

  • договориться с ближайшими конкурентами об обмене информацией по поводу нечистоплотных сотрудников, чтобы препятствовать их переходу из одной организации в другую;

  • использовать ресурсы службы безопасности (где она есть) с целью проверки прошлого опыта кандидатов и работы имеющихся сотрудников, о чём они должны быть предупреждены (иногда этого бывает достаточно, чтобы предотвратить образование клики);

  • географически и пространственно внутри организации перераспределять сотрудников, склонных к организации клики;

  • использовать метод «формирования чистой компании» (набор сотрудников с «нуля», не знающих, как воровать) для предотвращения передачи негативного опыта работы.

Формирование клик и коалиций не случайно, а возникает из установленного организационного порядка. Тот факт, что клики и коалиции могут создаваться и по вертикали, и по горизонтали и представлять личные и групповые интересы, отражает постоянное взаимодействие властных переменных внутри организации.

Комментарии 0

© ООО "Межрегиональный Информационный центр" Политика конфиденциальности Условия использования Файлы cookie Справка Приложение